Raúl Gorrín: Desmitificación del salario y la remuneración

El salario es, y por lo visto, seguirá siendo, la máxima de las compensaciones laborales. Aunque otros incentivos han adquirido vital importancia, todos los trabajadores, cualquiera que sea su nivel —empleados, obreros o altos ejecutivos— seguirán clamando por ello y nunca, al parecer, terminarán de estar conformes.

Las organizaciones, por su parte, dedican tiempo y energía en el diseño de políticas de remuneración tratando de satisfacer a su plantilla de colaboradores. Sin embargo, no innovan en la materia y se limitan, casi siempre, a imitar a la competencia. 

La visión sobre la remuneración sigue siendo la misma y en ello el departamento de recursos humanos tiene mucha responsabilidad al no presentar propuestas novedosas a las directivas que los convenzan de abandonar y superar los mitos que sobre sueldo, salario y remuneración siguen imperando.

Si no se hacen esfuerzos en este sentido los sistemas remunerativos actuales podrán crear más dificultades que soluciones, pues el mal enfoque en la materia puede provocar una competencia interna que puede dar al traste con el trabajo en equipo, la colaboración entre departamentos y la transferencia de información y conocimientos.

De cualquier modo, un sistema innovador de remuneración, debe pasar por acabar con los mitos de los que hablábamos líneas más arriba. (Raúl Gorrín)

Pero, conozcamos lo que plantean dichos mitos:

El primer mito versa sobre la creencia de que los salarios y los costos laborales son lo mismo. Las nuevas tendencias apuntan a que el salario es el sueldo total dividido por el tiempo.

Entretanto, los costos laborales son el resultado de la relación que existe entre lo que paga una empresa a sus empleados y lo que estos producen. 

El segundo mito tiene que ver con que la empresa puede reducir sus costos laborales reduciendo los salarios. Se piensa también que los costos laborales están en función del salario y de la productividad mientras que el nuevo enfoque refiere que para la reducción de los costos hay que tener en cuenta ambas variables. No pocas empresas se sorprenden cuando bajan los salarios y suben los costos laborales. (Raúl Gorrín)

El tercer mito indica que los costos laborales representan una parte importante del costo total. Se ha establecido que esto sólo es verdad hasta cierto punto. El porcentaje que representa los costos laborales sobre los costos totales varía según los sectores y las empresas. 

El cuarto mito establece que unos bajos costos laborales son una ventaja competitiva eficaz y sostenible. La nueva tendencia precisa que los costos laborales son, tal vez, la forma más escurridiza y menos sostenible de competir. La mejor manera de obtener ventajas competitivas viene dada por una mayor calidad, un mejor servicio al cliente, la innovación en los productos y procesos, el liderazgo tecnológico.

El quinto mito dice que los sistemas de remuneración con incentivos individualizados mejoran el rendimiento. El nuevo enfoque precisa que la remuneración  por méritos individuales socava  el    rendimiento de la empresa y del empleado. Tal política atenta contra el trabajo en equipo. 

El sexto mito refiere que la gente trabaja por dinero mientras que la nueva perspectiva indica que además de esto, también los trabajadores hacen sus labores para darle más sentido a su vida. 

Corren peligros las organizaciones que se aferran a estos mitos salariales. (Raúl Gorrín)

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Raúl Gorrín: La evaluación del currículum vitae

(Raúl Gorrín) No tiene empleo y anda buscando uno, o está empleado pero quiere algo mejor. Pues no se tome a la ligera la preparación de su currículum vitae. No es cuestión de armar una carpeta con algunos papeles y datos y ya. Se trata de nuestra carta de presentación

Ahora, si está del otro lado, si es quien debe evaluar la hoja de vida de los aspirantes, es importante que tome en cuenta algunos aspectos que, en definitiva, también es bueno que los observe quien está en el primer caso.

El asunto se complica cuando los demandantes superan las expectativas y sobrepasan en número lo esperado. Por un lado, sí, algunos pueden ver como positivo la variedad de perfiles entre los cuales escoger, pero por el otro, supone una mayor dificultad para escoger entre tantos candidatos.

¿Qué aspectos tomar en cuenta y cuáles elementos influyen a la hora de evaluar? 

En primer lugar, el diseño, pues la presentación juega un papel importante y habla de la dedicación del aspirante. Este será uno de los primeros filtros en el proceso de reclutamiento.

El currículum no debe ser un documento excesivamente largo ni extremadamente corto. No debe sobreabundar, pero tampoco debe negar la información sobre datos personales, experiencia y formación. Todo en su justa medida. Algo fundamental de este primer elemento es la ortografía y la estética. Téngalo presente.

En segundo lugar, están las competencias que se exigen para optar al cargo. Quien aspire al puesto debe reunir una serie de habilidades, experiencia, formación, competencias técnicas. Por ello, se debe hacer una lista a la cual deberán ajustarse los CV. (Raúl Gorrín)

Por muy excelente ingeniero que sea el currículum del aspirante, de nada nos sirve si buscamos un enfermero.

En tercer lugar tenemos la fotografía. Sí. No descuide este detalle. Es muy importante y aporta mucha información. Muchos discrepan en esto pues consideran que las características físicas no deben tomarse en cuenta si no la preparación. Lo cierto es que las características del puesto de trabajo dirán mucho acerca de la imagen que debe tener quien ocupe el cargo.

En cuarto lugar están los cargos desempeñados, es decir, la experiencia. Tiene que ver, tanto el desempeño del candidato en puestos anteriores como de la o las empresas en donde trabajaba con anterioridad.

Hay que analizar si el bagaje del aspirante se adapta al perfil que estamos procurando. (Raúl Gorrín)

Luego hay que considerar la estabilidad laboral. Este es un asunto que hay que examinar con mucho cuidado, pues de antemano no podemos determinar que alguien que ha cambiado de trabajo frecuentemente es una persona inestable laboralmente hablando. No hay que tachar el asunto de negativo al primer vistazo. 

Por ejemplo observe si entre un cargo y otro ha habido crecimiento, eso será indicativo de que es una persona con aspiraciones y con deseos de evolucionar.

En sexto lugar está la formación, un aspecto que ha perdido preponderancia a la hora de evaluar a los aspirantes a ocupar un puesto de trabajo. Ya los directores de recursos humanos no le dan la misma importancia que en tiempo atrás.

No se niega su importancia, sólo que ahora se valora altamente la formación complementaria adquirida a través del desempeño que otorga una serie de habilidades que dan un valor añadido. (Raúl Gorrín)

Finalmente, un aspecto importante a evaluar es la coincidencia de los valores y el espíritu del candidato con los de la empresa. Estos datos será posible obtenerlos a través de la información adicional o complementaria.

Esta información se refiere a las características personales, iniciativas y aficiones. (Raúl Gorrín)

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Raúl Gorrín: Beneficios del coaching de equipos en los cuadros directivos

(Raúl Gorrín) Si quiere reforzar a sus equipos de trabajo, afianzarlos en sus roles, que reconozcan sus habilidades y destrezas, empoderarlos, tal vez la vía idónea para esto sea el coaching.

Las ventajas del coaching son harto conocidas, las empresas obtienen amplios beneficios de él. Sin embargo es bueno acotar que lo positivo puede ir más allá y abarcar también a sus equipos directivos, los cuales se verán altamente beneficiados de esto.

Así, como lo lee. El coaching es una herramienta que puede hacer muchísimo más eficaces a sus cuadros de dirección. Y la eficiencia y la eficacia sabemos cuánto valor tienen en toda organización.

Ahora, veamos cuáles son esos beneficios del coaching de equipos. 

En primer lugar, hay que tener en cuenta y nunca olvidarlo, que el coaching de equipos es un proceso de acompañamiento por el cual las organizaciones ven fortalecidas su noción de conjunto. (Raúl Gorrín) 

Se ha dicho que los equipos no deben superar los diez integrantes, pues hay riesgos de perder el nivel de cohesión. Se requiere, pues de organismos compactos.

Específicamente, las directivas —entes a los cuales les corresponde trabajar mano a mano con los equipos— verán reforzada su cultura organizacional, porque los equipos compactos a que hemos hecho referencia anteriormente, interiorizan más fácilmente los valores de la empresa y se ven más propensos a convertirlos en su práctica diaria. Es sencillamente, cultura organizacional.

Por otra parte, el coaching de equipos contribuye a alinear los objetivos corporativos con las estrategias. Mediante estos procesos las empresas —todos sus elementos— se enrumben en un mismo sentido. Así es mucho más efectivo comunicar los objetivos. (Raúl Gorrín) 

El coaching de equipos agiliza la toma de decisiones en virtud de que dichos equipos están motivados y se tornan receptivos a las indicaciones de sus superiores. Por su parte, los directivos, obtienen agilidad en cada maniobra que lleven a cabo.

Otro beneficio del coaching de quipos de trabajo a las directivas está en que hacen la comunicación más eficaz, pues todos marchan en un mismo sentido. Los directivos podrán comunicarse más fluidamente al eliminarse barreras y obstáculos.

Los equipos adiestrados a través del coaching se desenvuelven en un mejor clima laboral. En ellos se afianzan los valores de respeto y tolerancia mediante estas prácticas. Tales circunstancias son altamente apreciadas por los directivos que verán en su gente incrementados la interacción, la participación, la igualdad y el diálogo.

El coaching de equipos fomenta la proactividad, la innovación, la productividad y la creatividad lo que le otorga mayor dinamismo a las empresas.

Finalmente, el coaching de equipos hace participativos a los trabajadores quienes pueden establecer sus propias estrategias de acción con lo que los directivos verán disminuido su rol de autoridad —no es que no se ejerza— se hace menos explícita. Se delega y se propicia la autonomía con el consiguiente incremento de la responsabilidad. (Raúl Gorrín) 

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Raúl Gorrín: Cómo aplica la inteligencia emocional en el ámbito laboral

(Raúl Gorrín) El desarrollar las habilidades emocionales de manera positiva permite a las personas tener una mayor autoestima y ser más asertivas, con mejor capacidad de adaptación a sus entornos y, por lo consiguiente, más satisfechas y felices. 

Frente a estas personas, en el lado opuesto, quienes no tienen control en su vida emocional se enfrentan a una lucha constante en su interior que disminuye sus capacidades de resolver los problemas y su poder de acción ante los desafíos, al tiempo que hace mella en la apreciación que tienen de sí mismos.(Raúl Gorrín) 

Es por tanto vital que las personas aprendan a mejorar su inteligencia emocional en virtud de que ello les traerá beneficios tanto en su vida personal, familiar, social, como laboral.

Y es que la inteligencia emocional otorga herramientas para aprender a hacer frente a los temores y da el valor para decidir. 

Del mismo modo, el individuo con control emocional potencia sus cualidades positivas, tales como autoestima, asertividad, empatía, optimismo, afecto, creatividad, felicidad, sentido del humor, entre otras. También fortalece la  salud mental protege de trastornos psicológicos o situaciones negativas en el trabajo.

Las organizaciones están conformadas por personas que juegan distintos roles en ellas. Entre ellos los líderes, quienes tienen sobre sus hombros la responsabilidad de representar a la empresa y/o emprendimiento y guiar equipos de trabajo, tomar decisiones, motivar.

Si quien tiene posición de dirección, además, posee inteligencia emocional, cuenta con las herramientas hacer frente a las adversidades e inconvenientes que de continuo se presentan en los centros de trabajo, al tiempo que tendrá un mayor dominio sobre las situación y una mayor capacidad para guiar y motivar a los empleados en el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización. La inteligencia emocional les permitirá manejar con destreza a estas personas que tienen a su vez emociones y sentimientos disímiles que es necesario acoplar para el trabajar en armonía.

Y es que la inteligencia emocional otorga la capacidad para dominio de las propias emociones y la comprensión de los sentimientos del resto de los integrantes del equipo de trabajo. La inteligencia emocional facilita la empatía y brinda más posibilidades de desarrollo personal y laboral. (Raúl Gorrín) 

Los estudios han permitido establecer que la inteligencia racional —coeficiente intelectual— no es indicador de éxito profesional, o por lo menos no lo es únicamente, pues se demostró que este se encuentra determinado por las emociones y el coeficiente emocional.

No estamos negando el papel y valor del intelecto en el desempeño de las actividades de trabajo, sino que la inteligencia emocional es la que mejor determina cómo nos desarrollamos en el ámbito laboral. Controlar las emociones es fundamental para alcanzar el éxito.

El equilibrio entre la razón y la pasión es vital para una interacción saludable y favorable en ambiente de trabajo. El balance entre la inteligencia emocional y la inteligencia racional. Esto dota al líder para el manejo de conflictos, para negociar y resolver desacuerdos.

Recuerde que para ser líder hay que tener la capacidad de administrar el talento propio y el de los demás, tener empatía para motivar e influir en los integrantes de trabajo y sus diferentes emociones. Esta puede ser la clave de su éxito. (Raúl Gorrín)

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Presupuestos: Qué son y cómo benefician a la organización

 “Un presupuesto es una forma de plan de negocios condensado para el año entrante. Dentro de la empresa, los administradores necesitan presupuestos para guiarlos en la asignación de recursos, mantener el control y permitirles medir y recompensar el progreso”, afirma el empresario venezolano Raúl Gorrín, presidente de Seguros La Vitalicia.

El presupuesto a lo largo del tiempo

“La planeación de un presupuesto puede variar desde un día hasta varios años, dependiendo de los objetivos del presupuesto y de la incertidumbre implicada. El presupuesto más directo es el plan estratégico, que establece las metas y objetivos globales de la organización”, expone Gorrín.

Considera que la planeación a largo plazo produce estados financieros proyectados para períodos de 5 a 10 años. “Las decisiones tomadas durante ésta incluyen la adición o suspensión de líneas de productos, el diseño y la ubicación de plantas nuevas, la adquisición de edificios y equipo y otros compromisos a largo plazo. Los planes a largo plazo se coordinan con los presupuestos de capital, que detallan los egresos que se tienen planeados para inversiones a largo plazo”.

Indica también “un presupuesto maestro es un análisis más extenso del primer año de un plan a largo plazo. Éste resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una organización: ventas, producción, distribución y finanzas. El presupuesto maestro es un plan de negocios periódico que incluye un conjunto coordinado de programas de operación y estados financieros detallados. Este incluye proyecciones de ventas, gastos, ingresos y desembolsos de efectivo y balances generales. La administración puede preparar presupuestos mensuales para el año, o presupuestos mensuales para el primer trimestre, y presupuestos trimestrales para los tres restantes. El presupuesto maestro es el más detallado que se coordina a lo largo de toda la organización, pero los administradores individuales también pueden preparar presupuestos diarios o semanales detallando las labores para ayudarse a realizar sus funciones particulares y cumplir con las metas financieras y de la operación”, dijo.

Ventajas de los presupuestos

Todos los administradores llevan a cabo alguna forma de presupuestación. A veces los planes y presupuestos no se hacen por escrito, generalmente en empresas pequeñas, pero cuando la organización crece, el sistema formal de presupuestación se vuelve una necesidad.

“La planeación y el presupuesto son en particular importantes en los ambientes inciertos. Un presupuesto permite tener una reacción sistemática en lugar de caótica ante el cambio”, manifiesta Gorrín.

Tres de las ventajas principales del presupuesto son que:

• Al formalizar las responsabilidades de los administradores en la planeación, se ven obligados a pensar en el futuro.

• Proporciona expectativas definitivas que son el mejor marco de trabajo para juzgar el desempeño subsiguiente.

• Ayuda a los administradores a coordinar sus esfuerzos, de tal manera que los objetivos de la organización en conjunto sean congruentes con los objetivos de sus partes.

Formalización de la planeación

“El proceso de presupuestación hace que la planeación sea una responsabilidad explícita de la administración. Con frecuencia, la planeación toma un lugar secundario o hasta se llega a eliminar por completo por las presiones cotidianas del trabajo”.

Agrega Gorrín que para preparar un presupuesto, un administrador debe fijar metas y objetivos, y establecer políticas que ayudan a alcanzarlos. Los objetivos son los puntos de destino, y los presupuestos son los mapas que nos guían a tales destinos. Sin metas ni objetivos, las operaciones de una compañía carecen de dirección; los problemas no se prevén; y los resultados son difíciles de interpretar después.

Comunicación y coordinación

Otro beneficio del presupuesto es que el personal se mantiene informado de lo que se espera de ellos. Un buen proceso de presupuestación establece una comunicación tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. La alta administración establece las metas y objetivos para los administradores de medio y operativo. Luego, los empleados y administradores de nivel bajo informan a los administradores de alto nivel cómo planean alcanzar tales objetivos.

“Los presupuestos también ayudan a los administradores a coordinar sus objetivos. El proceso de presupuestación obliga a los administradores a visualizar la relación que existe entre las actividades de su departamento y aquellas de otros departamentos, y las de la compañía en conjunto”, puntualizó.

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Raúl Gorrín: El desempleo como problema social global

Por Raúl Gorrín. Muchos de los lectores nos informan que están desempleados y que no consiguen empleo en las ramas tradicionales. Un informe de la Organización Mundial del Trabajo señala que el desempleo es uno de los grandes problemas mundiales y una resultado negativo de la globalización. Todos los países occidentales luchan por combatirlo y en ello idean todo tipo de fórmulas que propicien la formación de nuevos puestos de trabajo.

Pero el desempleo afecta al hombre no solamente en el aspecto económico, sino también en el psicosocial. Tal es el grado de afectación de este flagelo, que la Organización Mundial de la Salud, OMS, se ha pronunciado sobre los efectos perniciosos que el desempleo tiene a mediano y largo plazo.

Con el trabajo el ser humano satisface sus necesidades gracias a la retribución económica que recibe, pero también desarrolla sus potencialidades y habilidades, a la vez que fomenta la adquisición y aprendizaje de nuevos conocimientos y nuevas habilidades.

El hombre mediante el trabajo siente que contribuye al desarrollo, proporciona estatus social, identidad, reconocimiento, favorece las relaciones interpersonales, en fin, fortalece múltiples aspectos de la vida.

Quien está desempleado, siente un gran vacío, experimenta desorientación, desorganización e intranquilidad. El desempleo genera más desempleo, puesto que quien se encuentra en paro asume responsabilidades domésticas que anteriormente estaban en manos de otras personas. Es decir, el desempleado no para de trabajar, pero sí de percibir recompensa o retribución económica. 

 Pero quizás el trabajo más grande que enfrenta alguien que no tiene trabajo es buscar un nuevo trabajo. Todo un trabalenguas que describe una angustiante y agotadora labor. (Raúl Gorrín)

La psicología social se ha encargado de estudiar los factores que promueven el desempleo, pero también los que facilitan encontrar un nuevo empleo.

Entre estos últimos destaca la autoeficacia, la cual está referida a cómo la persona desempleada se percibe a sí misma y a sus capacidades. 

La autoeficacia afecta a lo que hacemos, pensamos y sentimos a través de la “elección de conductas”, pues se evaden las actividades para las cuales la persona siente que no está capacitada y se enfoca en aquellas para las cuales se considera efectivamente hábil.

Quienes se sienten más autoeficaces en varias áreas se procuran empleo en diversos campos, lo que les ofrece mayores posibilidades de éxito. (Raúl Gorrín)

También la autoeficacia impone la cantidad de esfuerzo que se dedica a vencer los obstáculos que impiden la obtención de un nuevo empleo. Es decir, la autoeficacia determina el nivel de persistencia. Quienes son más autoeficaces son igualmente más persistentes en la búsqueda de empleo.

Del mismo modo, aquellos que se consideran poco eficaces magnifican sus deficiencias y las dificultades que enfrentan en la procura de un nuevo empleo.

Por tanto, a la hora de buscar empleo es igualmente importante la formación profesional que se tenga, como el desarrollo de niveles óptimos de autoeficacia. 

Una tarea ardua, pues, esta de desarrollar el trabajo de buscar empleo. (Raúl Gorrín)

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Raúl Gorrín: Empatía en los equipos de trabajo

Por Raúl Gorrín. En toda organización los empresarios o emprendedores esperan y aspiran que sus trabajadores generen resultados de calidad y alcancen grandes niveles de productividad. Esto con miras a satisfacer a sus clientes y se dé lugar al reconocimiento de la sociedad para con la labor y el producto que se elabora.

Pero no siempre esto sucede, una situación que es propiciada desde el seno de la propia dirección empresarial al no tomarse en cuenta las necesidades de los empleados.

El trabajador tiene que contar con los recursos laborales y sociales para sacar adelante su labor.

• Estos recursos son vitales, siendo uno de ellos la empatía.
• Hay que tener la capacidad de ponerse en los pies del otro.

No es fácil esto último, por el contrario, puede ser muy complicado. Las diferencias existen y se hacen presentes entre las personas aun cuando todos se enfrenten a la misma situación. 

Por ello, es importante fomentar la empatía.

Por empatía se entiende la habilidad de ver el mundo, incluyendo nuestro propio comportamiento desde el punto de vista de otras personas.

Se ha comprobado que la empatía genera en las organizaciones menos ausentismo y un mayor compromiso de los empleados con la organización, a la vez que propicia la satisfacción en los empleados.

La empatía fomenta la ayuda y la colaboración en los equipos de trabajo a la vez que produce un mejor entendimiento con los demás.

La empatía es clave para la resolución de conflictos. 

Por tanto, la empatía es un elemento clave en toda organización porque genera confianza entre los miembros de los equipos de trabajo, pues cada trabajador es capaz de ponerse en el lugar del otro. Hay identificación. Los trabajadores se sienten escuchados y atendidos. 

La empatía y la confianza conjugadas propician la obtención de resultados de calidad en el trabajo.

Propiciar la empatía es parte de la construcción del modelo empresarial HERO (Healthy & Resilient Organizations) del que hemos venido hablando en las últimas entregas y que no son otra cosa que organizaciones positivas, saludables. 

Obtener resultados de calidad a través de la empatía y el bienestar en los empleados propuesto por el modelo HERO se explica por las interacciones interpersonales que existen entre los miembros de equipos de trabajo. 

La confianza entre los miembros de los equipos supone un proceso de interacción interpersonal y la coexistencia de estos dos procesos da lugar a ambientes de bienestar que,  a su vez, facilitan la obtención de resultados de calidad, un buen clima de servicio y productividad. (Raúl Gorrín)